top of page
  • Foto van schrijverEva Thus

Weerstand tegen verandering begrijpen en overwinnen


Om weerstand tegen verandering te overwinnen, moet je het eerst begrijpen: 3 stappen.



Als je dit artikel leest, heb je misschien een huidige uitdaging, of ben je bang voor een toekomstige uitdaging, of heb je nog steeds last van een eerdere uitdaging, die betrekking heeft op het aspect van ‘weerstand’.

Ik denk dat het van vitaal belang is om de realiteit van dat probleem voor jou of jouw organisatie te begrijpen. Ik denk echter niet dat het concept van ‘weerstand’ ons veel helpt bij het begrijpen en verminderen van die uitdaging, gezien het een toch wat modderig idee is. Om die reden wil ik vandaag wat dieper in gaan op het begrip weerstand.

Wat bedoel je precies als je ‘weerstand’ zegt?

Hoe zou je de volgende vragen beantwoorden?

  1. Wat is weerstand?

Is het een gedachte, emotie of actie die niet openlijk of enthousiast een organisatorische verandering ondersteunt? Wordt naleving, zonder glimlach, beschouwd als weerstand, of is het een acceptabel niveau van ondersteuning? Hoe kunnen we mensen classificeren die zowel voorstander zijn van als bang zijn voor verandering?

  1. Is weerstand altijd slecht, altijd goed, of een beetje van beide?

Hoe categoriseer je mensen die wijzen op echte problemen met de oplossing of het implementatieproces? Handige probleemoplossers of klagende resisters? Is er waarde in de moed die nodig is om openlijk van mening te verschillen?

  1. Is weerstand het domein van personeel of kan iedereen het spelen?

Wanneer leidinggevenden spreken op manieren die de verandering ondersteunen, maar zich gedragen op manieren die tegengesteld zijn aan de verandering – tonen ze dan “weerstand”? Wanneer medewerkers wijzigingen willen aanbrengen die de organisatie ten goede komen, maar door het management worden uitgeschakeld – is er dan weerstand vanuit het management?

Als je het antwoord niet zeker weet op deze vragen, kan ik je nu al zeggen dat je niet de enige bent. Een evaluatie van academisch onderzoek naar resistance concludeerde dat er geen universeel “of zelfs algemeen geaccepteerde” definitie van resistentie, ofwel weerstand, bestaat.

Een alternatieve aanpak – 3 stappen

Als we weerstand zeggen, proberen we een complex fenomeen te vertegenwoordigen dat structurele, technische, sociale, psychologische, cognitieve en contextuele factoren met zich meebrengt. Hoe kunnen we effectieve middelen ontwikkelen om iets te ‘overwinnen’ dat we niet duidelijk kunnen definiëren? Om deze reden, in plaats van je te concentreren op het overwinnen van weerstand, raad ik je aan om:

  1. Verwachtingen te verduidelijken over waarschijnlijke reacties op verandering – stel vast wat echt een rode vlag is en wat een normale en verwachte reactie is (zelfs als deze negatief is).

  2. De veranderingsbenadering te onderbouwen in goede praktijken gericht op gereedheid voor verandering.

  3. De onderliggende oorzaken proberen te identificeren (in plaats van ‘weerstand’) – dit zijn factoren die verband houden met uw huidige context die kunnen werken voor of tegen de veranderingsinspanning. Pas de veranderingsbenadering aan om te profiteren van contextuele tegenwind zodat je die tegenwind kunt verminderen.

Laten we eens kijken hoe je deze drie stappen kunt implementeren.

Stap 1 – De verwachtingen voor acceptatie (goed) en weerstand (slecht) verduidelijken

Mensen kunnen op een groot aantal manieren reageren op verandering: cynisme, scepsis, terugtrekking, vragen stellen, zin maken, bereidheid, ondersteuning, toewijding. Daarom, in plaats van te denken dat ontvangers van verandering reageren in de binaire termen van acceptatie (goed) en weerstand (slecht), kan het nuttig zijn om een genuanceerder beeld te ontwikkelen bij jouw veranderingsteam. Sommige onderzoekers stellen voor om reacties op verandering te beschouwen als multidimensionaal – gerelateerd aan hoe men denkt, voelt en zich gedraagt – en op een continuüm, in plaats van alles of niets. Je kunt bijvoorbeeld een groot voorstander zijn van een verandering – “Dat is een probleem dat we al jaren moeten aanpakken!” – maar ook een beetje bang – “Maar wat betekent dat voor mijn werk en team?”.

Shaul Oreg en collega’s stellen een raamwerk voor dat ons kan helpen meer gedetailleerd te zijn over mogelijke veranderingsreacties. Nuttig suggereren ze ook hoe verschillende reacties het veranderingsproces en de uitkomsten kunnen beïnvloeden. Houd er rekening mee dat dit een niet-geteste theorie is, dus het is een suggestie over hoe dit proces zou kunnen werken – in plaats van een indicatie te zijn van hoe het daadwerkelijk werkt.

Je kunt dit, of een ander raamwerk, gebruiken om discussie op gang te brengen over jouw team. Openlijk praten over mogelijke reacties is een manier om de veranderingssponsor, het team en anderen voor te bereiden om productief te reageren op werknemers of andere belanghebbenden in tijden van verandering. Niet iedereen is van nature sierlijk in het aangezicht van uitdagende vragen of weet degenen te ondersteunen die met een verandering worstelen. Voorafgaande werkzaamheden kunnen degenen die betrokken zijn bij het sturen van de verandering helpen hun verwachtingen aan te passen en relevante vaardigheden op te bouwen om met succes veranderingen aan te gaan en te ondersteunen.

Stap 2: Creëren van een omgeving die kan veranderen vs. plannen voor weerstand

Een van de belangrijkste strategieën om ‘weerstand te overwinnen’ is misschien om het in de eerste plaats niet uit te lokken. Om dit te doen, raad ik je aan om je veranderingsbenadering opzettelijk te ontwerpen om bereidheid op te bouwen of te ondersteunen. Verschillende onderzoekers geven aan dat een dergelijke aanpak een aantal factoren zou aanpakken, waaronder:

  1. De behoefte: Is de verandering noodzakelijk – hoe weten we dat?

  2. Vermogen: Is de organisatie / ben ik in staat deze verandering door te voeren?

  3. Juiste oplossing: Is de voorgestelde verandering geschikt om aan de behoefte te voldoen. Past het bij de organisatie (bijv. cultuur, waarden)?

  4. Ondersteuning: Ondersteunt de organisatie de verandering (bijvoorbeeld middelen, leiderschap)?

  5. Impact: Hoe zal de verandering invloed hebben op mij en mijn team (bijvoorbeeld voordelen, verliezen)?

Sterke werkwijzen voor verandermanagement kunnen helpen om een veranderingsinspanning te creëren die veel van deze gebieden positief aanpakt. Naast deze factoren kunnen contextuele elementen, zoals individuele kenmerken (mate van openheid of veerkracht) of organisatieklimaat (bijvoorbeeld mate van vertrouwen in leiders) ook van invloed zijn op reacties op verandering. Langdurige problemen in een team of in de hele organisatie kunnen aanzienlijke obstakels vormen die zelfs een grote veranderingsbenadering niet kan overwinnen. Langere termijn inspanningen kunnen nodig zijn. Dit is de reden waarom het analyseren van uw context van vitaal belang is bij het begin van elke verandering.

Stap 3: Identificatie van de grondoorzaken – Voorbeelden

Als je merkt dat je een sterke tegenwind ondervindt bij het implementeren van de verandering, is de kans groot dat je iets belangrijks hebt gemist in uw aanpak. In plaats van deze tegenwind weerstand te noemen, kunt u succesvoller zijn als je de hoofdoorzaak identificeert. Ik geef hieronder enkele voorbeelden van mogelijke grondzaken, met daaronder acties die je kunt ondernemen om te reageren. Hoofdoorzaken die weerstand creëren tijdens verandering zijn (1) contextuele elementen, (2) onduidelijkheid over waarom een verandering plaatsvindt, (3) de mogelijkheid om te veranderen, (4) gebrek aan oplossingsgericht denken, (5) gebrekkige ondersteundende processen en (6) angst voor de impact op de organisatie.

  1. Contextuele elementen

Mogelijke oorzaken van weerstand: Laag vertrouwen in leiders en managers, lage organisatorische betrokkenheid, lage medewerkertevredenheid, gemengde berichten/leidersgedrag in strijd met de verandering en individuen met een kortetermijnfocus of dogmatisch oogpunt

Mogelijke acties om weerstand te verminderen:

  1. Bekijk eerdere enquêtes onder werknemers of andere bronnen van feedback van medewerkers om te achterhalen wat er aan de hand is.

  2. Overweeg ondersteuning op korte termijn om managers op alle niveaus te helpen sleutelcompetenties te ontwikkelen. Bijvoorbeeld in ondersteuning; vertrouwen; woorden en acties op elkaar afstemmen.

  3. Werk samen met HR om ontwikkelingsinterventies op langere termijn te identificeren die mogelijk vereist zijn.

  4. Bied extra ondersteuning aan diegenen die geneigd zijn om negatief te reageren op veranderingen – het kan nuttig zijn om midden managers hierop voor te bereiden.

  5. Betrek proactief mensen met grotere veerkracht en openheid voor verandering.

2. Onduidelijkheid over waarom een verandering plaatsvindt

Mogelijke oorzaken van weerstand: Onduidelijk doel of reden voor de verandering, gebrek aan duidelijkheid over wat de verandering precies inhoudt en gebrek aan duidelijkheid over hoe de verandering de organisatie of individuen ten goede komt.

Mogelijke acties om weerstand te verminderen:

  1. Ontwikkel en communiceer consequent de visie achter de verandering, inclusief de reden en behoefte aan verandering, en wat de verandering eigenlijk precies inhoudt. Gebruik gegevens/bewijs om uw ideeën te ondersteunen.

  2. Geef personeel, het middenmanagement en andere belanghebbenden tijd voor zingeving; bieden mogelijkheden voor vragen en groepsdiscussie.

  3. Maak feedback lussen om ideeën en berichten vanuit het management te verscherpen.

  4. Overweeg hoe u de “rechtvaardigheid” van uw inspanning kunt vergroten.

3. De mogelijkheid om te veranderen

Mogelijke oorzaken van weerstand: Individuele onzekerheid over iemands vermogen om de verandering door te voeren of effectief te zijn in de toekomstige staat, onzekerheid over de organisatorische capaciteit om de verandering te beheren of door te voeren en geschiedenis van slecht beheerde of verlaten veranderingen

Mogelijke acties om weerstand te verminderen:

  1. Zorg voor training en coaching om relevante vaardigheden en vertrouwen op te bouwen.

  2. Communiceer proactief de plannen, middelen en infrastructuur die de verandering ondersteunen.

  3. Onderscheid de huidige inspanning van mislukte inspanningen in het verleden (of markeer hoe u gebruikmaakt van leren van successen in het verleden).

4. Gebrek aan oplossingsgericht denken

Mogelijke oorzaken van weerstand: Technische problemen met de geïmplementeerde oplossing, verkeerde doelen en prikkels en verliezen ervaren door een individu of team

Mogelijke acties om weerstand te verminderen:

  1. Bied mogelijkheden voor diverse participatie (input, feedback, ontwerp) om beter geïnformeerde beslissingen te nemen over de geïmplementeerde oplossing.

  2. Breng de nodige structurele aanpassingen aan om ervoor te zorgen dat individuele en groepsdoelen worden afgestemd op veranderingsdoelen. Controleer of de visie en doelen van de verandering in lijn zijn met de strategische richting van de organisatie.

  3. Gebruik eerlijke processen om beslissingen te nemen; informatie te delen over hoe beslissingen zijn genomen.

5. Gebrekkige ondersteundende processen

Mogelijke oorzaken van weerstand: Gemengde berichten van leiderschap, leidersgedrag staat haaks op de verandering en een niet gefinancierd veranderingsmandaat.

Mogelijke acties om weerstand te verminderen:  

  1. Verduidelijk de extra middelen die beschikbaar zullen worden gesteld om de implementatie van de verandering te ondersteunen – geld, mensen, tijd.

  2. Vergroot het bewustzijn van leiders en managers over het belang van een praatje. Mensen kunnen kijken naar wat leiders doen, zelfs meer dan wat ze zeggen, in tijden van verandering.

  3. Zorg ervoor dat veranderingsdoelen worden afgestemd op bestaande inspanningen voor prestatiebeheer.

6. Angst van impact op de organisatie

Mogelijke oorzaken van weerstand: Reële of waargenomen verliezen die door de verandering zijn veroorzaakt, onduidelijke besluitvormingsprocessen en gebrek aan duidelijkheid over wat de verandering op individueel of teamniveau betekent.

Mogelijke acties om weerstand te verminderen: 

  1. Gebruik eerlijke processen om beslissingen te nemen, die de impact op lange termijn van eventuele verliezen die door de verandering worden veroorzaakt, kunnen verminderen. Deel informatie over hoe beslissingen zijn genomen.

  2. Vergroot het vermogen van leiders en managers om aandacht te schenken aan emoties en ondersteunend te zijn in hun woorden en acties, vooral wanneer de verandering ‘winnaars en verliezers’ creëert.

  3. Ondersteun en bereid middenmanagers en supervisors voor om de specifieke manieren waarop de verandering de individuele en teamverantwoordelijkheden beïnvloedt, te verwoorden.

Hoe kunnen we effectieve middelen ontwikkelen om iets te ‘overwinnen’ dat we niet duidelijk kunnen definiëren? Om deze reden, in plaats van je te concentreren op het overwinnen van weerstand, is het goed om: (1) Verwachtingen te verduidelijken over waarschijnlijke reacties op verandering; (2) de veranderingsbenadering te onderbouwen in goede praktijken gericht op gereedheid voor verandering en; (3) de onderliggende oorzaken proberen te identificeren.

Recente blogposts

Alles weergeven

Comments


bottom of page