Strategisch plan

1. 
   

6 stappen om uw strategisch plan echt strategisch te maken.

Waarom is het zo dat wanneer een groep managers samenkomt voor een strategische planningssessie, ze vaak eindigen met een document zonder “strategie” en vaak zelfs geen plan?

Ik heb zo’n document voor me terwijl ik dit schrijf. Het begint met een ‘visie’-statement, gaat door naar ‘strategische thema’s’ (zes in totaal) en mondt uit in 28 ‘strategische doelen’. Dit laatste is een lijst met acties afgewisseld met een aantal gewenste resultaten, allemaal volkomen nutteloos in termen van strategie. Het lijkt meer op een hond die zijn staart achterna zit. Dit probleem is het ontbreken van een effectieve ‘methode’ en een helikopterview – een systematische of gevestigde procedure om stap voor stap iets te ondernemen. Maar methoden kunnen worden geleerd. Ik laat je kennis maken met de zes-stappen techniek die ik in de loop van de jaren heb ontwikkeld, waarbij ik met klanten werk. Deze zes-stappen techniek combineer ik met de OKR methode, zie voorgaand artikel.

Stap 1 van het strategisch plan: Het herkennen van uw afhankelijkheden, d.w.z. uw belangrijkste stakeholders.Je denkt misschien dat dit gemakkelijk zal zijn. En in een klein bedrijf, zoals een supermarkt, is het in eerste instantie: klanten, werknemers, leveranciers en eigenaren. Maar dan wordt u zich ervan bewust dat sommige werknemers ook eigenaar zijn en dat de complexiteit toeneemt. De kunst is om stakeholderrollen te identificeren. Dezelfde groep belanghebbenden kan meer dan één rol vervullen. Neem het voorbeeld van een zuivelcoöperatie waar ik recent mee samenwerkte. Het was een nationale distributeur van melk en andere zuivelproducten en daarin vervulden boeren twee rollen. We beschreven deze als: boeren-als-aandeelhouders en boeren-als-leveranciers. De andere belangrijke belanghebbenden waren distributeurs; klanten-retail; industriële klanten / foodservice; verbruikers; en werknemers. Zodra u het probleem van de knoestige sleutel-stakeholder hebt opgelost, kunt u doorgaan – maar niet te snel.

Een essentiële stap 2 van het strategisch plan, waaraan ik me schuldig heb gemaakt omdat ik niet genoeg bij klanten heb gestrest, komt met het woord ’target’. Het is van vitaal belang om uw ’target-klant’ te identificeren voordat u verder gaat. Neem bijvoorbeeld het internationale accountantskantoor KPMG. De beoogde klanten zijn geen mama’s en papa’s die hun jaarlijkse belastingaangifte indienen, of kleine bedrijven die hulp nodig hebben met hun rekeningen. Dat werk valt op de schouders van de accountant in de voorsteden. Middelgrote bedrijven met beperkte budgetten zijn dat ook niet. Dat is voor zogenaamde ’tweederangs’ accountantskantoren. Nee, KPMG richt zich op grote bedrijven en grote overheid. Het isoleren van de beoogde klant heeft enorme implicaties, ook in andere stakeholdergroepen. KPMG neemt bijvoorbeeld alleen personeel aan dat gekwalificeerd is om diensten aan te bieden aan grote zakelijke en overheidsklanten. Uw strategisch plan kan niet alles zijn voor alle klanten. Dus neem hier de tijd om uw doelklant duidelijk te definiëren.

Stap 3 van het strategisch plan, vereist dat u uitwerkt wat uw organisatie van elke belangrijke stakeholder groep wil om uw organisatie te laten floreren. Voor sommige managers lijkt dit in eerste instantie op het paard achter de wagen zetten. De reden? Ze zijn er zo aan gewend om operationeel te denken in plaats van strategisch dat het plaatsen van ‘zelf’ eerst ketterij lijkt. Nergens is dit duidelijker dan bij de belanghebbenden “werknemers”. Neem het geval van een recente klant van mij, een architectenbureau. Het HR-team en het senior management bogen zich achterover om te bepalen wat het personeel zou bevredigen. Maar ze besteedden weinig aandacht aan, en faalden zeker, om de return-volley te meten. Dat wil zeggen, wat de organisatie van werknemers wilde. Toen het eenmaal de zesstappenmethode had aangenomen, werden deze resultaten geïdentificeerd als “het verminderen van het personeelsverloop en het verhogen van de productiviteit en innovatie.” Metrieken werden ontwikkeld om deze te volgen en er werden doelen gesteld voordat verder werd gegaan.

Stap 4 van het strategisch plan is om te bepalen wat deze stakeholdergroepen van u willen. Dit zijn de belangrijkste beslissingscriteria die belanghebbenden gebruiken bij de interactie met uw bedrijf. Dit kunnen bijvoorbeeld de factoren zijn die van invloed zijn op de beslissing om bij u (klanten) te kopen, voor u (werknemers) te werken, aan u (leveranciers) te leveren of in u (aandeelhouders) te investeren. Het is essentieel dat u weet hoe elke stakeholdergroep hierover denkt – dat u zich concentreert op hun standpunt, niet op dat van uzelf. Dit kan uit verschillende bronnen komen, waaronder: diepte-interviews met belanghebbenden, luisteren naar verhalen van belanghebbenden over hun ervaringen met u en de concurrentie, feedback via uw klachten- en suggestiesystemen, focusgroepen en zelfs informele gesprekken met belanghebbenden. Het kan zelfs inhouden dat je jezelf onderdompelt in de stakeholder-ervaring door er doorheen te gaan, b.v. hogere leidinggevenden van een luchtvaartmaatschappij kunnen achterin het vliegtuig reizen om een idee te krijgen van wat economy-passagiers ervaren.

Bij een fabrikant van gespecialiseerde airconditioners voor computerruimtes betekende ‘klantenservice’, zoals je zou verwachten, ‘aanvragen en klachten behandelen’. Maar onderzoek toonde aan dat ‘klantenservice’ extra dimensies had in de hoofden van hun klanten, namelijk “technische ondersteuning voor en na de verkoop”. Het begrijpen van de volledige verwachtingen van de klant leidde tot inzicht dat de strategie van het bedrijf aanstuurde.

Strategieontwerp, stap 5 van het strategisch plan, omvat het bepalen van de positie van uw organisatie ten aanzien van de geïdentificeerde strategische factoren voor elke belangrijke stakeholdergroep. Dit wordt gevormd door de doelstellingen die u voor uw organisatie hebt gesteld (OKR) en de kennis die u heeft opgedaan over de huidige en toekomstige behoeften van uw stakeholders op strategische factoren. Dit is waar “focus” opnieuw leven wordt gegeven. Ik heb een van mijn klanten bijgestaan die besloot dat haar doelgroep ‘commerciële familiebedrijven’ was. Dit sloot grote coöperaties en hobbybedrijven uit. Vervolgens heeft het een strategie ontwikkeld op basis van de meningen van deze klanten. Het ging verder met het co-creëren samen met stakeholders van haar posities op product, klantenservice en prijs om omzet en winstgevendheid te stimuleren. Stakeholders kunnen geweldige strategen zijn. Sluit hen aan in het ontwerpen van strategie en gebruik de OKR methode om deze up-to-date te houden.

Stap 6 van het strategisch plan is continue verbetering. Erkennen dat, ongeacht wat u beslist, er geen zekerheid is in het resultaat zodra u begint met de implementatie via een actieplan en scorekaart. U kunt bijvoorbeeld in het geval van de fabrikant van gespecialiseerde airconditioners niet zeker zijn dat het uitbreiden van technische ondersteuning vóór en na de verkoop meer inkomsten zal genereren. Wees voorbereid om aan te passen, zie OKR. Zie uw strategie als opgesloten in een intieme tango met uw belangrijkste stakeholders. Dit dynamische perspectief moedigt openheid, innovatie en een bereidheid tot verandering aan.

Organisaties die deze systeemontwerpbenadering van strategische planning toepassen, blijken ontzettend succesvol te zijn. Toyota en McDonald’s zijn er twee die in die categorie vallen. Het zijn op stakeholders gerichte, ‘no-stone-unturned’ bedrijven die verwachtingen tarten in hun vermogen om een diverse populatie werknemers samen te brengen om verbluffende resultaten te produceren. U kunt dit ook – als u systematisch deze stappen in uw benadering opvolgt.

Interesse in het toepassen van deze zes-stappen methode in combinatie met de OKR methode? Benieuwd hoe deze benadering samen met de OKR methode jouw bedrijf naar een hoger niveau kan tillen? Hulp nodig bij het toepassen? Neem contact met ons op!

NEWID CONSULTING – INTERIM & ADVIES

Vind dit artikel ook op LinkedIn

#organisatieadviesbureau #workshop #Newidconsulting #business #missie #Newid #strategisch #storytellingwoordenvertrouwenveranderingverandermanagementstrategievertellenverhalen #communiceren #strategischplan #leiderschap #leider #visie #vertrouwen #verandermanagement #teamwerk #consulting #opladen #implementatie #advies #begeleiding #coaching #newidconsulting #Scaleupmethod #veerkracht #KPI #verandering #training #directie #kpi039s #organisatie #consultants #leiderschapstraining #communicerenoververandering #advisering #organisatieadvies #coach #2021 #strategietraject #consultant #Scaleupmethode #ondernemerschap #strategieontwikkeling #teamwerkverbeteren #nijmegen #teamontwikkeling #management #implementatievaneenverandertraject #team #opportuna #doelstellingen #scaleup #workshops #implementatievanverandering #workshopadvies #bedrijf #duurzameverandering #directiecoaching #Blijfgefocustopheteinddoel #OKR #doelstelling #bereikbaredoelstellingen #strategie #adviesbureau #OKRmethode #effectiviteit #communicatie #adviseur #managementadvies