top of page
  • Foto van schrijverEva Thus

Structuur van organisatie


Hoe is uw organisatie gestructureerd?



Bedrijven hebben structuur nodig om te kunnen functioneren en groeien. Een goede organisatiestructuur beantwoordt dan ook drie vragen:


Hoe zijn verantwoordelijkheden verdeeld?


Wie werkt er samen?


Wie rapporteert aan wie?

Zonder een dergelijke structuur zou het voor mensen onduidelijk zijn waarvoor ze verantwoordelijk zijn, wie deze verantwoordelijkheden beheren en aan wie ze rapporteren. Ervan uitgaande dat je dergelijke chaos wilt voorkomen, is het belangrijk om inzicht te hebben in de verschillende organisatiestructuren en hoe je jouw eigen organisatie het beste kunt organiseren.

De eenvoudigste manier om inzicht te krijgen in organisatiestructuren is om eerst naar de begindagen van bijna elk bedrijf te kijken.

De begindagen van een bedrijf

De meeste organisaties worden gestart door een handvol mensen, de oprichters. Wanneer het bedrijf slechts 2 of 3 personen telt, moeten de oprichters een breed scala aan verantwoordelijkheden dragen. Immers, ook een startup moet een product of dienst bouwen (product en/of engineering), leads verwerven (marketing), deze omzetten in klanten (verkoop) en ze als gelukkige klanten houden (klant succes). En dan heb ik het nog niet eens over financiën, werving, kantoorruimte en alle andere dingen die moeten worden geregeld.

Voor oprichters maakt het niet uit of je al dan niet ervaring hebt met deze gebieden. Nooit een verkoop gedaan? Zonder budget om iemand aan te nemen, zal een van de oprichters potentiële klanten moeten overtuigen om jouw product of dienst te kopen.

De eerste huur

Wanneer het bedrijf grip begint te krijgen, jongleren de oprichters voortdurend om alle gebieden van hun bedrijf te bestrijken. De druk zal toenemen om mensen aan te nemen. De eerste medewerkers zullen allemaal rapporteren aan de CEO of de oprichters, wat de organisatiestructuur eenvoudig en vlak houdt. Elke aanstelling heeft zijn of haar eigen verantwoordelijkheden. Idealiter worden deze vastgelegd in een functiebeschrijving en bevatten ze duidelijke maatstaven voor succes: KPI’s. De eerste aanwervingen dekken meestal verschillende functionele gebieden (bijvoorbeeld product, engineering, marketing, verkoop of ondersteuning). Binnen deze functionele gebieden zijn bepaalde processen al door de oprichters opgebouwd. Wanneer deze processen succesvol zijn, worden ze business as usual, en nu moeten deze processen door iemand anders worden uitgevoerd. Die persoon kan het dan naar het volgende niveau brengen en de oprichters kunnen zich op het volgende concentreren.

Voorbeeld: Als de oprichters erin geslaagd zijn om een gestage stroom leads op te bouwen en een verkooppraatje of verkoopproces hebben uitgewerkt dat heeft geleid tot een behoorlijke conversieratio van lead naar klant, is het tijd om een verkoper in te schakelen die dit proces kan overnemen (en mogelijk naar het volgende niveau te brengen). Als het bedrijf er niet in slaagt een goede verkoper aan te trekken om dit over te nemen, betekent dit dat een van de oprichters zal moeten blijven verkopen, wat waarschijnlijk de toekomstige groei van het bedrijf zal beperken of schaden.

Wanneer het tijd is om structuur toe te voegen

Op een gegeven moment wordt het tijd om structuur aan de organisatie toe te voegen. De vraag is: wanneer? Volgens onderzoek is er geen universele optimale teamgrootte. Er zijn echter twee concepten die je kunnen helpen erachter te komen wanneer het tijd is om jouw bedrijf (opnieuw) te structureren: span of control en de twee-pizzateams regel

Span of control

De verhouding van manager tot directe rapporten wordt de span of control genoemd. Als vuistregel kan een manager maximaal 7 directe rapporten hebben. Het werkelijke aantal directe rapporten dat een manager kan hebben, is echter sterk afhankelijk van de opleiding en assistentie die een direct rapport vereist. Dit concept wordt het bereik van managementverantwoordelijkheid genoemd en werd voor het eerst geïntroduceerd door Peter Drucker (de uitvinder van Management by Objectives, een voorloper van OKR) in zijn boek The Practice of Management. Tomasz Tunguz, een voormalige productmanager bij Google, onderzocht dit onderwerp bij Google en ontdekte dat de gemiddelde spanwijdte 1: 7 was, maar dat er grote variantie was. Sommige senior teams hadden ratio’s van 1:20 of hoger, terwijl junior of innovatieve teams ratio’s zo laag als 1: 2 hadden. Dit onderzoek bewijst dat de reikwijdte van managementverantwoordelijkheid inderdaad bepaalt hoe groot de reikwijdte van een manager kan zijn.

Om het simpel te houden, laten we de vuistregel volgen die dicteert dat zodra een oprichter meer dan 7 directe rapporten heeft, het tijd is om structuur toe te voegen en te beginnen met het organiseren van sommige van die mensen in (sub) groepen.

Twee pizzateams

Een andere manier om naar de maximale grootte van teams te kijken, is de regel ’twee pizzateams’ van Jeff Bezos. Jeff Bezos zegt dat als je een team niet met twee pizza’s kunt voeden, het te groot is. Dat beperkt een team tot 5 of 7 personen (ervan uitgaande dat we het hebben over Amerikaanse pizza’s 😉). De eenvoudige reden hiervoor is dat kleinere teams beter communiceren, meer gefocust en effectiever zijn.

3 veelvoorkomende manieren om georganiseerd te worden

Er zijn drie veel voorkomende manieren die organisaties gebruiken om zichzelf te structureren. Ik zal eerst de twee uitersten bespreken (functioneel en cross-functioneel), maar de meeste organisaties gebruiken een hybride vorm (optie 3).

Ter herinnering: deze organisatiestructuren bepalen: (1) Waar ben je verantwoordelijk voor; (2) Met wie werk je samen (d.w.z. bij welke teams ben je lid)?; (3) Aan wie rapporteer je en wie rapporteert aan jou?

1. Functioneel

De functionele structuur verdeelt het bedrijf op basis van functioneel gebied of competentie. Alle marketingmensen zijn bijvoorbeeld samen in één marketingteam, dat meestal het enige team is waar ze lid van zijn. Ze zitten samen in dezelfde kamer. Wanneer het team nog steeds uit slechts 2 personen bestaat, rapporteren ze vaak aan de oprichter / CEO. Wanneer het team 3+ mensen heeft, rapporteren ze waarschijnlijk aan een hoofd marketing. Het hoofd marketing is eindverantwoordelijk voor het realiseren van de missie van het marketingteam. Wanneer het marketingteam blijft groeien, kunnen zich binnen het marketingteam subgroepen vormen (bijvoorbeeld een content- en/of SEM-team).

De meeste traditionele organisaties zijn op deze manier gestructureerd, omdat een functionele structuur voor ons heel natuurlijk is. Waar marketing vaak over één-op-veel relaties gaat, gaat verkoop meestal over één-op-één relaties. Verkoop is vaak gericht op ‘overwinningen’ en korte termijnrelaties, terwijl klantensucces meer gaat over het koesteren van langdurige relaties. Iemand die van marketing houdt, slaagt misschien niet in verkoop en klantensucces, en omgekeerd.

Voordelen – Het belangrijkste voordeel van een functionele structuur is dat deze gemakkelijk te begrijpen is. De verantwoordelijkheden zijn duidelijk en dat beperkt de verwarring. Omdat de leden van dergelijke teams vergelijkbare vaardigheden en interesses hebben, stelt deze structuur individuen in staat om gemakkelijk van elkaar te leren en elkaar te helpen.

Nadelen – Het nadeel is dat het silo’s kan creëren, en het kan moeilijk zijn om een goede communicatie tussen verschillende teams te vergemakkelijken. Dat is meestal geen probleem in commerciële teams zoals marketing, verkoop en klantensucces, waar iedereen verantwoordelijk is voor specifieke delen van de klantreis. Maar het is vaak een probleem voor technische teams zoals Product en Engineering, waar de meeste uitdagingen vereisen dat mensen met verschillende functies naadloos samenwerken.

2. Cross-functioneel

Een cross-functioneel systeem (ook een squad of podsysteem genoemd) verdeelt de werklast op basis van zaken zoals problemen of uitdagingen die de organisatie heeft, of bepaalde waarden die aan de klant moeten worden geleverd. Dergelijke cross-functionele teams kunnen ook worden gevormd rond zaken zoals producten of landen. Een gamebedrijf dat verschillende games op de markt brengt, kan besluiten om verschillende mensen exclusief aan elke game te laten werken. Een e-commercebedrijf zou ook kunnen beslissen om landenteams te hebben, zodat elk land een toegewijde marketeer en verkoper heeft die de cultuur van dat land diepgaand begrijpt.

Een ploeg bestaat meestal uit ongeveer 5 tot 7 personen, met maximaal 2 of 3 personen uit hetzelfde functionele gebied (bijvoorbeeld een product-owner, twee ingenieurs, een ontwerper en een vertegenwoordiger van de klantenservice). De ploeg is meestal het enige team waar ze lid van zijn (hoewel bij Spotify mensen uit een specifiek functioneel gebied zich ook groeperen in zogenaamde ‘stammen’. Binnen deze stammen kunnen leden dan ervaringen delen en hulp krijgen van mensen met vergelijkbare vaardigheden en interesses). Leden van een ploeg delen een kantoor en ze rapporteren aan het hoofd van die ploeg. Het hoofd van de ploeg is uiteindelijk verantwoordelijk voor het realiseren van de missie van die ploeg. Wanneer de organisatie blijft groeien, beginnen zich extra squadrons te vormen.

Voordelen – Organisaties die deze structuur gebruiken, erkennen dat het mensen uit verschillende functionele gebieden vereist om bepaalde problemen op te lossen of bepaalde waarden te leveren – wat ook het belangrijkste voordeel is. Deze structuur helpt bij het doorbreken van (functionele) silo’s en de structuur is mogelijk beter uitgerust om bepaalde uitdagingen op te lossen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd.

Nadelen – Het nadeel is dat het soms moeilijk te begrijpen is. Minder mensen kennen dit systeem en daarom kan het verwarrend zijn. Als het in een extreme vorm wordt geïmplementeerd, is een ander nadeel dat marketeers het zwijgen opleggen naar andere marketeers, dus is het moeilijker om hulp te zoeken en van collega’s te leren.

3. Hybride

De meeste organisaties gebruiken een soort hybride van de twee. De meest voor de hand liggende voorbeelden zijn organisaties die veel samenwerken met projectteams. Projectteams zijn vaak crossfunctioneel en bestaan meestal naast een functionele structuur. Dergelijke organisaties zijn meestal matrixorganisaties of bijvoorbeeld technologiebedrijven.

Voordelen – De hybride vorm is flexibel en kan, indien goed gebruikt, het beste van twee werelden combineren.

Nadelen – Het kan verwarrend zijn. Het is vooral verwarrend bij het gebruik van een matrixstructuur waarbij mensen meer dan één lijnmanager hebben. Naar wie luisteren mensen als er tegenstrijdige prioriteiten zijn?

De juiste structuur voor uw organisatie

Je bent misschien bekend met een conceptstructuur die strategie volgt. Strategie kan en zal echter veranderen, wat niet altijd een volledige reorganisatie rechtvaardigt. Daarom kan een betere, iets andere benadering zijn om een andere structuur op te richten: structuur moet het systeem van een organisatie ondersteunen om waarde te creëren.

Wat is de waarde die je aan jouw klanten levert en hoe lever je het af? Ondersteunt jouw organisatiestructuur deze waardeverschaffing of werkt het er tegen in? Alleen jij kunt die vraag voor jouw eigen organisatie beantwoorden.

Conclusie

Organisatiestructuren zijn belangrijk om te kunnen functioneren en groeien. Goede organisatiestructuren beantwoorden belangrijke vragen, zoals (i) waar ben je verantwoordelijk voor, (ii) met wie werk je samen en (iii) aan wie rapporteer je en wie rapporteert aan jou.

Elke organisatie is uniek en er is geen one size fits all. Het is belangrijk om te weten wanneer extra structuur moet worden toegevoegd, hoe eenvoudige concepten zoals de span of control en de teams met twee pizza’s daarbij kunnen helpen. Wanneer extra structuur moet worden toegevoegd, kan het gezond zijn om de huidige structuur opnieuw te bekijken en te evalueren wat de beste structuur voor de toekomst zal zijn. Er zijn 3 hoofdopties waaruit je kunt kiezen, maar uiteindelijk moet je een structuur vinden die het beste werkt voor jouw organisatie. Naarmate de organisatie groeit, kan de structuur die het beste bij je past, veranderen.

NEWID CONSULTING – INTERIM & ADVIES

Vind dit artikel ook op LinkedIn

#organisatieadviesbureau #workshop #Newidconsulting #business #missie #Newid #strategisch #storytellingwoordenvertrouwenveranderingverandermanagementstrategievertellenverhalen #communiceren #strategischplan #leiderschap #leider #visie #vertrouwen #verandermanagement #teamwerk #consulting #opladen #implementatie #advies #begeleiding #coaching #newidconsulting #Scaleupmethod #veerkracht #KPI #verandering #training #directie #reorganisatie #kpi039s #organisatie #consultants #leiderschapstraining #organisatiestructuur #communicerenoververandering #advisering #organisatieadvies #coach #2021 #strategietraject #consultant #Scaleupmethode #organisatieontwikkeling #ondernemerschap #strategieontwikkeling #teamwerkverbeteren #nijmegen #teamontwikkeling #management #implementatievaneenverandertraject #team #opportuna #doelstellingen #scaleup #structuur #workshops #implementatievanverandering #workshopadvies #bedrijf #duurzameverandering #directiecoaching #Blijfgefocustopheteinddoel #OKR #doelstelling #bereikbaredoelstellingen #strategie #adviesbureau #OKRmethode #effectiviteit #communicatie #adviseur #managementadvies

Recente blogposts

Alles weergeven

Comments


bottom of page