Mensen samenbrengen in een kamer zorgt er niet meteen voor dat ze productief zijn.
Effectieve, duurzame verandering kan ongrijpbaar zijn, vooral als de kernbeginselen niet worden begrepen en actief worden toegepast. Verander inspanningen worden vaak beschreven als onsuccesvol. Ter voorbeeld de volgende twee gevallen rondom productiviteit:
Voorbeeld (1): De CEO van een grote farmaceutische fabrikant zat gespannen in zijn kantoor, zich afvragend wat er mis was gegaan. Na acht maanden intensieve inspanningen om de productkwaliteit te verbeteren en de productiecyclustijd te verkorten, was het bedrijf meer dan 1,6 miljoen lichter door de inhuur van externe consultants en het toewijzen van vijf full-time interne mensen die gedetailleerde proceskaarten hadden ontwikkeld, tools gebruikten om problemen te diagnosticeren, en training gaven in de verbeter concepten van Lean en Six Sigma. Tot op het heden waren helaas niet eens een tiende van de kosten gedekt. Hij dacht dat hij de juiste dingen had gedaan: De een-op-een gesprekken met zijn OP’s, het publiceren van de voortgang in de bedrijfsnieuwsbrief en het plaatsen van posters rond de fabriek met de tekst “we gaan het met z’n allen doen”. Hij had zelfs ingestaan voor verschillende vergaderingen met alle medewerkers waarin hij uitlegde wat het verander programma inhield, waarbij hij voldoende tijd nam voor de vragen achteraf. Hij dacht zelfs het ‘mensengedeelte van verandering’ te hebben gecoverd, wat organisaties volgens management goeroes zo vaak vergeten. En toch was zijn inspanning plat gevallen. De mensen waren geen eigenaar van de verandering. Ze vertoonden gedrag dat de persoonlijke kracht in functionele silo’s maximaliseerde in plaats van een bredere visie aan te nemen, die de bredere context van de organisatie in verandering zou helpen. Wat betreft de enkele verbeteringen die wel werden doorgevoerd: De midden managers en de operationeel medewerkers gleden snel terug naar oude gewoonten zodra de consultants hun project hadden beëindigd en de organisatie hadden verlaten.
Voorbeeld (2): Zeventienhonderd mijl verderop, stegen de bewoners van een slaperig bergstadje op om de heuvel af te sjokken naar een andere dag van samenkomsten in het gemeentelijke centrum. De controverse: Veel bewoners waren tegen het veranderen van lokale bestemmingsplannen. Wetten om gokken in hun stad toe te staan. Ze waren erg bezorgd over wat zou gebeuren met de kwaliteit van hun leven en de toekomst van hun kinderen. Aan de andere kant van de tafel dachten de projectontwikkelaars dat ze erg gul waren geweest voor de inwoners van de stad door beloften in toekomstige winstdeling en het pompen van geld in de infrastructuur van de stad. Het probleem betekende dat beide partijen hun zorgen uiten en de uitkomsten persoonlijk trachtte te beïnvloeden door druk uit te oefenen op de lokale politici en gewelddadig gedrag te vertonen in de bijeenkomsten. Deze bijeenkomsten begonnen meestal als beleefde uitwisselingen, maar verslechterden snel in schreeuwende wedstrijden. Het resultaat: een patstelling voor beide partijen, gezien het debat al langer dan een jaar doorsleept.
Wat gebeurt er nu echt? Terwijl in de voorbeelden de organisatoren van deze verander inspanningen achterover leunden en de resultaten ondervroegen die niet overeenkwamen met de door hen beoogde doelen, dachten ze na over vier vragen:
Waarom was er geen energie voor verandering voorbij hun eigen wijzigingsvoorstellen?
Waarom ‘snapten’ mensen niet dat deze verandering uiteindelijk in het belang van iedereen was?
Is conflict een natuurlijke staat van mensen wanneer verschillende behoeften en opvattingen bij elkaar komen? Zo ja, is er een manier om het te benutten en op een productieve manier vooruit te gaan?
Wat zou kunnen worden gedaan om eigenaarschap van de problemen en de oplossingen onder alle betrokken mensen te creëren?
Een krachtige strategie met een hefboomwerking die de vier bovenstaande vragen kan beantwoorden, is merkbaar afwezig in de twee voorbeelden: Een gezamenlijke inspanning om groepen mensen productief te betrekken, samen te laten werken om gemeenschappelijke grond te identificeren en samen uit te breiden. Dit wil zeggen dat in de voorbeelden de mensen niet betrokken waren bij groepsdiscussies waar ze gezamenlijk de mogelijkheden, wijdte, aannames en ontwikkelplannen konden identificeren en aanpakken die, volgens hen, alle betrokkenen ten goede zouden komen. Je zou kunnen stellen dat er in beide gevallen groepsbetrokkenheid was. In elk was er zeker één op één communicatie, en er waren vergaderingen waar informatie werd uitgezonden door de leiders van verandering tot de algemene bevolking of organisatieleden. Er waren zelfs bijeenkomsten waar mensen hun mening konden uiten en debat konden voeren.
Maar mensen samenbrengen in een kamer zorgt er niet meteen voor dat ze productief zijn. Wat nodig is voor effectieve, duurzame verandering zijn sessies waarin mensen gezamenlijk elkaars veronderstellingen onderzoeken, gemeenschappelijke grond identificeren en uitbreiden, een gewenste toekomst formuleren en gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen voor de oplossingen. Ik zal de komende weken, aan de hand van een verander handboek, strategieën met jullie delen om deze problemen aan te pakken, en een aantal veel voorkomende misvattingen weg te nemen die over verandering bestaan.
NEWID CONSULTING | INTERIM & ADVIES. Voorbeelden afkomstig uit “The Change Handbook” van Holman et al., (2007)
#organisatieadviesbureau #Newidconsulting #Newid #projectmanagement #advies #coaching #corporate #reorganisatie #organisatie #purpose #leiderschapstraining #advisering #organisatieadvies #coach #strategietraject #organisatieontwikkeling #nijmegen #teamontwikkeling #new #management #opportuna #changemanagement #directiecoaching #doel #strategie #adviesbureau #executivecoaching #besluitvorming #adviseur #managementadvies
Comments