top of page
  • Foto van schrijverEva Thus

Ben jij een betrouwbare leider?


Ben jij een betrouwbare leider?



Als iemand je zou vertellen: “Je team vertrouwt je niet.” Zou je weten wat dat betekende? Kun je aangeven wat je wel of niet deed als leider, wat iemand tot deze conclusie zou leiden?

Vertrouwen en betrouwbaarheid kunnen een van die dingen zijn waarvan we aannemen dat we die inherent begrijpen; aannemen dat we weten hoe we ons moeten gedragen en waarvoor we worden beloond. Daarom nemen we misschien niet veel tijd om over vertrouwen na te denken, totdat we in een situatie als hierboven komen – of het gelukkige tegenovergestelde, wanneer iemand zegt: “Je team vertrouwt je echt. Wat is jouw geheim?”

Wat is vertrouwen en hoe werkt het?

Leiding geven aan verandering in een organisatie kan soms het gevoel geven dat je een flinke sprong moet wagen voor verandering maar dat je tegelijkertijd het gevoel hebt dat jouw team, werknemers of collega’s niet achter je staan. Je moet ze inspireren om de sprong te wagen om je te vergezellen in de verandering. Hoewel een aantal factoren deze sprong kunnen beïnvloeden, hebben sommigen waarschijnlijk te maken met vertrouwen. Maar wat is vertrouwen? Sommige onderzoekers maken als volgt onderscheid tussen vertrouwen en de dingen die dit kunnen inspireren of ondersteunen (Colquitt, 2007):

  1. Vertrouwen: Iemands bereidheid om enige kwetsbaarheid te accepteren op basis van bepaalde verwachtingen.

  2. Trust Propensity: Iemands algemene neiging om op anderen te vertrouwen.

  3. Betrouwbaarheid: Kenmerken die vertrouwen inspireren of remmen.

Wanneer je het zo opsplitst, lijkt het erop dat sommige van de factoren die verband houden met de bovenbeschreven “sprong beslissing” die door jouw collega’s of werknemers wel of niet wordt genomen, voor hen uniek kunnen zijn (neiging tot vertrouwen). Die beslissing kan echter ook worden beïnvloed door jouw acties en gedrag (betrouwbaarheid) als leider.

Ben jij een betrouwbare leider?

Er zijn verschillende manieren om te kijken naar wat ons betrouwbaar maakt, maar ik zal me hier concentreren op het model van Roger Mayer en collega’s (1995), waarvan de conclusies worden ondersteund door een meta-analytische studie (Colquitt, 2007). Mayer beoordeelde verschillende vertrouwensmodellen en identificeerde drie kenmerken die mensen vaak gebruiken om betrouwbaarheid bij iemand te evalueren:

  1. Bekwaamheid: Ben je ‘goed’ in wat je doet? (Vaardigheden, competenties, technische kennis)

  2. Welwillendheid: Ben je op zoek naar mijn beste interesses? (Zorgzaam, openheid, loyaliteit)

  3. Integriteit: Handhaaf je principes die belangrijk voor me zijn? Doe je wat je zegt? (Consistentie, betrouwbaarheid, eerlijkheid)

In een meta-analyse van 132 monsters vonden Colquitt en collega’s dat alle drie deze dimensies – bekwaamheid, welwillendheid en integriteit – sterk en uniek gerelateerd zijn aan vertrouwensniveaus. Interessant is dat ze vonden dat de relatie vergelijkbaar was, of ze nu naar interacties onder collega’s of tussen medewerkers en leiders/managers keken, behalve in één opzicht. De link tussen integriteit en vertrouwen was veel sterker voor de relaties tussen werknemers en managers. Handhaaf jij als leider principes die belangrijk zijn voor jou werknemers? Voer jij een gesprek met ze op? Volg je deze op? Ben je consistent en eerlijk in je acties?

Is vertrouwen belangrijk voor teamprestaties?

Wanneer we verandering leiden, vragen we mensen vaak iets anders te doen – wat voor hen een risico kan zijn. Over het algemeen vragen we hen ook impliciet, zo niet expliciet, om bij te dragen aan de inspanningen voor het algemeen belang van de organisatie (zo niet voor zichzelf). Onderzoek wijst uit dat vertrouwen gerelateerd kan zijn aan dergelijk gedrag.

Colquitt en collega’s ontdekten dat vertrouwen een matig positieve relatie heeft met verschillende werkgerelateerde resultaten, waaronder het nemen van risico’s en burgerschapsgedrag. Ze zagen ook een negatieve relatie tussen vertrouwen en contraproductief gedrag. Op basis van dit bewijs lijkt het waarschijnlijk dat het opbouwen van vertrouwen de moeite waard is.

Stappen die je kunt nemen om vertrouwen op te bouwen

In elke leiderschapscontext, maar met name wanneer het gaat om strategische of operationele verandering, kan het de moeite waard zijn om te overwegen hoe anderen je zien en hoe jouw acties deze opvattingen kunnen vormen. Inventariseer het volgende:

  1. Heb je een hoge mate van een bepaalde vaardigheid of bekwaamheid met betrekking tot de verandering die je aanbrengt? Zo ja, hoe kun je dit aan anderen communiceren om hun vertrouwen in jouw leiderschap op te bouwen? Als dit een nieuw gebied zou zijn, hoe kun je deze potentiële tekortkoming dan verminderen?

  2. Hoe communiceer je – door middel van woorden en daden – wat belangrijk voor je is? Begrijpt jouw team de principes en waarden die jouw acties sturen? Weet jij wat jouw team of collega’s waarderen en respecteren? Weerspiegelen je woorden en daden zowel jouw principes als die welke belangrijk zijn voor jouw collega’s of medewerkers?

  3. Zijn jouw acties in overeenstemming met jouw woorden? Beloften doen is relatief eenvoudig – nakomen kan een ander verhaal zijn. Maak een inventaris op van hoe goed jouw acties aansluiten op jouw woorden. Vertrouwen de collega’s erop dat ze erop kunnen vertrouwen dat je je meestal aan je woord houdt en eerlijk handelt? Zo nee, welke stappen kun je nemen om te zorgen voor een betere opvolging?

Recente blogposts

Alles weergeven

コメント


bottom of page