Aanpak - Newid Consulting

Waarom zijn strategie & verandering zo belangrijk?

Strategie en verandering begint met het inzicht dat bepaalde zaken écht anders moeten. Het besef dat er een transitie, een verandering nodig is, en dat de organisatie in beweging moet komen om on top te blijven in een snel veranderende wereld. De dynamiek van maatschappelijk ondernemen, concurrentie en ‘first mover advantage’ vragen om een duidelijke koers, inzicht en innovatie.

Onderzoeksfase & Ontwerpopdracht

Newid Consulting is een groot voorstander van het formuleren van een goede ontwerpopdracht voorgaande het strategietraject. Een ontwerpopdracht is een overzicht van de strategische uitdagingen waar de strategie een antwoord op moet bieden.

Het is zaak eerst een heldere visie te ontwikkelen hoe de nieuwe situatie er uit moet gaan zien. Wat wil je precies bereiken? Welke veranderingen zijn van belang en hoe brengen we een verander-proces op gang om de gewenste situatie te creëren? Een verandertraject start daarom met een duidelijk afbakening van het doel.

Om een goed beeld te krijgen van wat er niet goed gaat, of waar het beter zou kunnen, beginnen we met het analyseren van de huidige situatie. Daarin staan een aantal vragen centraal. Zoals de exacte aanleiding om te veranderen, welke richting je wilt inslaan en hoe je omgaat met weerstand. Allemaal factoren om rekening mee te houden. Goede managementinformatie is daarbij van belang.

Door bedrijfsprocessen in kaart te brengen, wordt inzichtelijk waar optimalisatie mogelijk is en waar efficiënter gewerkt kan worden.

Advies & Begeleiding

Omdat Newid Consulting geen onderdeel uitmaakt van de organisatie, kunnen wij objectief kijken, luisteren en adviseren. Het proces begint ermee iedereen diepgaand te bevragen om zo een helder totaalbeeld te krijgen van de (onbewuste) problematiek die er speelt. Door advies & begeleiding zorgen wij ervoor dat conclusies worden omgezet in een breed gedragen traject van ontwikkeling in alle lagen van het bedrijf.

Dit alles klinkt simpeler dan het is: de oude methodiek voelt immers veilig en vertrouwd. En daarmee dient zich een belangrijke factor in het hele proces aan: vertrouwen. Een gevoel van veiligheid is immers een van de belangrijkste voorwaarden voor succes. Door het persoonlijk en luchtig te houden, met een tikje humor in onze benadering, weten wij het hele proces prettig en ontspannen te begeleiden. Dat maakt het u als organisatie mogelijk de beoogde hervormingen te presenteren als nieuwe kansen, en deze op een inspirerende manier door te voeren.

Stap 1: Ontwerpopdracht

In de eerste stap bepalen we de strategische uitdagingen van de client. Newid Consulting werkt contextueel en probleem gestuurd. Helder geformuleerde strategische uitdagingen vormen een inhoudelijke leidraad voor het formuleren van strategie. Om tot goede strategische uitdagingen te komen kunnen analyses helpen, maar in onze ervaring zijn (groeps-)gesprekken met het management van essentieel belang. Het MT heeft in bijna alle gevallen een scherp beeld van strategische uitdagingen: de onderwerpen die bedreigend of juist kansrijk zijn voor de organisatie.

Deze ontwerpopdracht is de basis van het hele strategietraject, waarin problemen, pijnpunten en verander doelen in kaart worden gebracht. Door die informatie te vertalen naar een heldere visie, creëren we een strategie, die zich richt op een te bereiken doelstelling.

Stap 2: Contextuele (outside-in) analyses

Inzicht in kansen en bedreigingen.

Outside-in analyses kijken van buiten naar de client. Ze hebben als doel een helder beeld te creëren van de externe context waarbinnen de organisatie actief is en van de kansen en bedreigingen. Ook bieden ze inspiratie voor het proces van ideevorming rondom de strategische uitdagingen. Met de outside-in analyse kijken we naar de directe omgeving van de organisatie en naar de macro-omgeving.

Directe omgeving: Met de directe omgeving van de organisatie doelen we op het speelveld waarin de client actief is; zoals klanten, concurrenten, partners en leveranciers. Ze hebben een directe invloed op de organisatie. Waardevolle analyses zijn een concurrentieanalyse en een stakeholderanalyse. Een analyse van de directe omgeving zal in veel gevallen concrete kansen, bedreigingen en strategische opties opwerpen voor de client.
Macro-omgeving: Een analyse van de macro-omgeving kijkt naar invloedrijke ontwikkelingen in de bredere context waarin de organisatie actief is. Zo wordt er bijvoorbeeld gekeken naar ontwikkelingen op het vlak van de politiek, de economie, de maatschappij, technologie, ecologie of demografie. Wat wordt de nieuwe technologische standaard? Hoe ziet de maatschappij van de toekomst eruit? Als er grote onzekerheden zijn in de omgeving zijn toekomstscenario’s heel nuttig. Ze geven geen voorspelling van de toekomst, maar schetsen beelden van hoe de toekomst er mogelijkerwijs uit kan zien.

Stap 3: Inside-out analyses

Kracht en kwetsbaarheid.

Met de inside-out analyses kijken we vanuit de client naar buiten. De analyses hebben ten doel een volledig en helder begrip te krijgen van de organisatie en haar krachtige punten en kwetsbaarheden. Een goed begrip van kracht en kwetsbaarheid van de organisatie is belangrijk bij het vinden van antwoorden op de strategische uitdagingen. Krachtige punten bieden een goede basis om op voort te bouwen bij het bedenken van strategische opties, maar kwetsbaarheden kunnen soms bepaalde strategische opties uitsluiten. Een goed beeld bij krachten en kwetsbaarheden vergroot de realiteitszin van strategische opties die worden ontwikkeld.

Businessmodel en product- en marktportfolio: Twee belangrijke inside-out analyses mogen niet ontbreken in deze stap. Ten eerste dient er een goed begrip te zijn van het businessmodel van de client; van de manier waarop de organisatie waarde creëert voor klanten en stakeholders. We gebruiken hiervoor het businessmodel canvas. Daarnaast is begrip van het product- en marktportfolio belangrijk om inzicht te krijgen in de aantrekkelijkheid en potentie van producten, diensten en markten.

Stap 4: Strategische opties

Creatieve oplossingen voor de uitdagingen van de organisatie.

Strategische opties zijn de (mogelijke) antwoorden op de uitdagingen waar de organisatie voor staat. Deze stap verloopt parallel met de outside-in en inside-out analyses. Deze analyses bieden inspiratie om oplossingen te bedenken voor strategische uitdagingen. Tegelijkertijd leidt het denken over strategische oplossingen weer tot nieuwe behoefte aan informatie en analyses. Er dienen zaken uitgezocht te worden om te bepalen of een strategische opties kans van slagen heeft. Er is met andere woorden sprake van een iteratief proces van denken, onderzoeken, doordenken en zo verder.

Stap 5: Strategische keuzes

Logisch nadenken, creativiteit en keuzes maken op basis van ontwerpcriteria.

In dit deel van het strategieprogramma worden daadwerkelijke keuzes gemaakt en worden deze keuzes vertaalt in een strategische visie, gidsende principes en strategische doelstellingen. Om tot keuzes te komen gebruiken we de ontwerp-criteria. De kunst is om in deze fase een gebalanceerde set aan keuzes te maken, die een effectief antwoord bieden op de strategische uitdagingen en voldoende haalbaar is(!). De balans tussen effectiviteit en haalbaarheid is cruciaal.

Strategische visie: Op het moment dat er een gebalanceerde set keuzes ligt, is het goed om de strategische visie voor de aankomende planningsperiode goed te verwoorden. De strategische visie specificeert de richting die de organisatie in de planningsperiode kiest. De visie vormt feitelijk een intelligente samenvatting van de onderliggende strategische keuzes. Een goede visie biedt richting, inspireert en is direct herleidbaar tot onderliggende keuzes. We zijn geen voorstander van het bepalen van een visie bij de start van een strategietraject. Er is dan simpelweg te weinig informatie voorhanden om een visie op te baseren en de kans dat een visie ongericht, niet realistisch of los van de inhoud komt te staan is groot.
Doelstellingen en gidsende principes: Om de visie voldoende concreet te maken, is het belangrijk om haar te vertalen in zowel strategische doelstellingen als gidsende principes. Strategische doelstellingen geven aan hoe de organisatie succes meet. Ze relateren aan zaken die aan het eind van de planningsperiode bereikt moeten zijn. Vaak worden ze kwantitatief gemaakt, bijvoorbeeld in termen van marktaandeel, vernieuwing of groei. Gidsende principes zijn de vertaling van de visie naar het handelen van medewerkers. Het zijn leidraden voor gedrag.

Stap 6: Strategische planning

Van de grote lijnen naar concrete plannen.

In de laatste stap van het strategieprogramma ligt de nadruk op het concreet en tastbaar maken van de strategie, de daadwerkelijke planvorming. De stap van strategische planning is een belangrijke stap, waar regelmatig te weinig aandacht aan wordt geschonken. Organisaties doen vaak veel moeite om tot een nieuwe visie te komen, maar doen zichzelf te kort in een concrete uitwerking van strategische keuzes.

Prestatie-indicatoren: In de uitvoering van de strategie geven prestatie-indicatoren aan of je op de goede weg bent en of je snel genoeg gaat. Ze stellen je in staat te leren van de resultaten. We onderscheiden indicatoren voor het resultaat en voor de inspanning. Met resultaatsindicatoren stuur je op de gewenste uitkomst van de strategische keuze. Met inspanningsindicatoren wordt geëxpliciteerd hoe de organisatie het resultaat denkt te gaan bereiken.
Strategische acties: Strategische acties beschrijven concreet hoe het management van de organisatie ten tijde van het opstellen van de strategie de uitvoering voor zich ziet. Timing en eigenaarschap specificeren het moment waarop strategische acties het beste kunnen worden uitgevoerd en wie of welke afdeling verantwoordelijk is voor hun implementatie. Het uitwerken van een strategie tot op het niveau van acties en eigenaren heeft een positieve invloed op implementatiegemak en het vermogen naar verloop van tijd te leren van resultaten. Hoe meer een strategie namelijk is gespecificeerd, hoe makkelijker kan worden bepaald waarom een resultaat wel of niet is geboekt. Ligt het aan de keuzes zelf, ligt het aan de inspanning en dergelijke?
Strategiekaart in OGSM: OGSM is een model voor het beschrijven van de uitgewerkte strategie van de organisatie. Het staat voor Objective, Goals, Strategies en Measures en beschrijft de visie van de organisatie, de strategische doelstellingen, de strategische keuzes, de prestatie-indicatoren en de strategische acties. Een leuk visueel eindproduct van het strategieprogramma dat gepresenteerd kan worden aan al het personeel van de organisatie.