Bekende routines en processen geven comfort. Een goed bewandeld pad volgen is gemakkelijker en minder belastend voor de hersenen. Ik werd daar onlangs aan herinnerd toen ik voor het eerst een relatie ging ontmoeten op hun nieuwe kantoor. Hoewel ik de aanwijzingen controleerde en mijn route zorgvuldig plande, moest ik me nog steeds concentreren op het vinden van het gebouw en de juiste ingang om binnen te komen. Dit vergeleek ik met mijn volgende bezoek aan hen. Deze keer was het veel gemakkelijker en meer ontspannen omdat ik helemaal niet hoefde na te denken over het vinden van de plek.

De hersenen werken graag op de automatische piloot en houden vast aan wat bekend is. Het bespaart energie. Elke verandering haalt de hersenen uit die comfortabele ruimte. Onbekendheden en onzekerheid zorgen ervoor dat het instinctief in de alarmmodus gaat; op zoek naar potentiële bedreigingen. Wanneer er veel veranderingen gaande zijn, met zoveel onbekenden tegelijkertijd, kan het voelen alsof je in een wervelwind van stressvolle drukte zit en geen dingen voor elkaar kunt krijgen. Kortom: Het is vermoeiend.

Er is dus een neiging om de situatie te willen beheersen en controleren. Een typische manier om dit in organisaties te doen, is het volgen van best practice project- en programma beheersrichtlijnen. In de meeste organisaties zijn deze de beproefde en veilige aanpak voor effectieve oplevering. Gevestigde processen zijn bekend en gaan op de automatische piloot. Ze bieden een gevoel van zekerheid en een gevoel van controle waar onze hersenen naar verlangen.

De uitdaging voor degenen onder ons die betrokken zijn bij het bewerkstelligen van verandering is om niet te snel in deze automatische piloot modus te springen. Het is verleidelijk om om te gaan met wat we weten. Dit kan voldoen aan onze behoefte aan het vertrouwde, en kan ons helpen terug te keren naar onze comfort zone wanneer alles om ons heen verandert. Maar een standaard, one-size-fits-all aanpak voor het beheren van organisatieverandering werkt niet.

Hier zijn 4 factoren waarmee je rekening kunt houden voordat je een besluit neemt over jouw aanpak om verandering te beheren:

  1. Type en aard van de verandering
    Er is vaak een diepere culturele verandering, waarbij van mensen wordt verwacht dat ze een nieuwe manier van werken, gedrag en attitudes omarmen. Het probleem komt vaak voor wanneer bijvoorbeeld een kantoorverplaatsing wordt behandeld als een pure logistieke verhuizing, terwijl in feite mensen verschuiven van vast bureau naar flexplekken. Om dit te laten werken, moet er een verandering in houding en gedrag teweeg worden gebracht. Hoe groter de impact op mensen, hoe groter de behoefte aan meer betrokkenheid en communicatie.
  2. Cultuur van de organisatie
    Probeer je een tanker of een rubberboot te draaien? De organisatiecultuur en omgeving waarin de verandering plaatsvindt, maakt een groot verschil in aanpak. In een zeer hiërarchisch, top-down, command en control organisatietype hebben mensen altijd veel richting gekregen of in wezen ‘verteld wat te doen’. Het is een te grote sprong om van de ene op de andere dag te verwachten dat mensen ‘bevoegd’ zijn om beslissingen te nemen en zelfsturende teams te vormen die de verandering vormen. Ze hebben aanvankelijk extra ondersteuning en meer begeleiding nodig om hun zelfvertrouwen op te bouwen.
  3. Verandervermogen van de organisatie
    Inzicht in hoe goed de organisatie momenteel met verandering omgaat, geeft een indicatie voor de inspanningen die nodig zijn om hen in staat te stellen de verandering goed te beheren. Hoe meer mensen over de vaardigheden en kennis beschikken die nodig zijn voor het beheren van organisatieverandering, hoe groter de kans op succes. Een overzicht van de sterke en zwakke punten rond verandermanagement capaciteiten benadrukt waar meer inspanning nodig is om de organisatieverandering klaar te maken.
  4. Verander geschiedenis van de organisatie
    Overweeg ook de perceptie van mensen over verandering en hoe deze in het verleden werd beheerd. Is er veel ‘overbagage’ en cynisme? Gaan de alarmbellen af alleen al vanwege het woord verandering, vanwege wat er de vorige keer is gebeurd? Hoe meer diepgewortelde negatieve opvattingen er zijn, hoe groter de weerstand die er waarschijnlijk is. In dit geval zal de verandering een grotere impact hebben op mensen en zal er meer aandacht moeten zijn voor het ondersteunen van mensen tijdens de betreffende verandering. Het kan gemakkelijker zijn om naar de oude ‘standaard’ manier te gaan die de vorige keer werkte, maar wacht even! Haal diep adem. Onthoud dat dit gewoon de manier is van je hersenen om een kortere, vaak gemakkelijkere weg te vinden. Gebruik de bovenstaande lijst als leidraad om de verandering in zijn eigen unieke context te bekijken, voordat je besluit over de aanpak voor het beheer van de verandering.

NEWID CONSULTING – INTERIM & ADVIES