Ik had gehoopt dat ik alle beste wereldwijde werkwijzen voor duurzaamheid kon samenvatten in acht kernpunten die zouden passen op een kleine gelamineerde kaart die in je portemonnee of tas zou kunnen worden bewaard. Dit is echter niet mogelijk. Niet zo verrassend vond ik dat complexe uitdagingen zoals grootschalige duurzaamheid van veranderingen een wat langere uitleg vereisen dan op een gelamineerde kaart van één pagina kan worden vermeld. De komende drie artikelen vind je een checklist, georganiseerd per veranderingsfase (start-midden-einde) om op te nemen in jouw duurzaamheidsproces. Deze lijst bevat vrij universele principes die van toepassing zijn op landen, industrieën, gemeenschappen en non-profitorganisaties. De eerste lijst in dit artikel bevat enkele beschrijvende indicatoren voor duurzaamheid; het volgende artikel biedt voorwaarden die jij, als leider op elk niveau in uw organisatie, vanaf het begin kunt ontwerpen om ervoor te zorgen dat u aan het einde duurzaamheid krijgt. Hoewel voorafgaande voorwaarden belangrijk zijn, worden voorwaarden voor duurzaamheid voortdurend ontworpen tijdens een veranderingsinspanning. Voor nu beginnen we bij de start van een verander inspanning.

Aan het begin van een veranderingsinspanning zijn de belangrijkste elementen met een hoge hefboomwerking:

  1. Het hebben van een plan en strategie-structuur combinatie om de verandering te bereiken.
    Het is belangrijk om te weten waar je heen gaat, dus is het essentieel om een plan te hebben. In het ideale geval wordt dit plan ontwikkeld met vertegenwoordigers van de gehele getroffen organisatie. Dan moet er een structuur zijn die congruent is met het plan.
  2. Ontwerp vroeg voor duurzaamheid.
    Wacht niet tot het einde van het project, want veel buy-in en stimulerende evenementen voor verandering moeten in het begin plaatsvinden.
  3. Ga vroeg langzaam om later snel te gaan.
    Het kost wat meer tijd om vroeg zinvolle betrokkenheid te krijgen, maar dit helpt in termen van gedeelde veronderstellingen, een gemeenschappelijk begrip en toewijding aan gezamenlijke acties in de toekomst. Hoewel het een project in het begin lijkt te vertragen, bespaart het later tijd omdat mensen dingen niet twee en drie keer zullen doen en zich verzetten tegen verandering, wat het project vertraagt.
  4. Voer een risicoanalyse uit met de belangrijkste leiders en bespreek de beste en slechtste scenario’s.
    Bekijk mogelijke risico’s zoals budgetwijzigingen of leiderschapsrotatie en formuleer vanaf het begin mitigerende strategieën voor deze risico’s.
  5. Ontwerp om consultants (extern of intern) zo snel mogelijk uit te schakelen, zodat mensen eigenaar worden van hun eigen problemen en de ‘oplossing’ kunnen bezitten.
    Groepen moeten interne capaciteiten ontwikkelen om hun eigen problemen aan te pakken en te voorkomen in de toekomst.
  6. Doe passende investeringen in verbetering op de lange termijn.
    Degenen met formele begrotingsbevoegdheid moeten tijd, geld en andere middelen besteden aan de duurzaamheid van belangrijke organisatie initiatieven.
  7. Evalueer systemische problemen in de fasen van diagnose en actieplanning.
    Een organisatie moet structuren van sleutelvariabelen, feedbacklussen en hefboompunten overwegen voor zowel verbetering als uitsplitsing. Een nieuw gelanceerde organisatiestructuur van zelfsturende, goed presterende teams heeft bijvoorbeeld bestaande prestatie-evaluatieformulieren en beloningen en erkenningsschema’s nodig die zijn aangepast om teamgedrag te verkiezen boven individuele grandstanding.

In het volgende artikel zal ik de belangrijkste elementen met een hoge hefboomwerking bespreken die in het midden van een veranderingsinspanning belangrijk zijn om op te nemen.

NEWID CONSULTING, INTERIM & ADVIES