Er zijn zes factoren die de neiging hebben om een duurzame oplossing tegen te werken. De factoren zijn:

  1. Gebrek aan tijd
  2. Gebrek aan geld
  3. Binding aan de status quo
  4. Verwachte en waargenomen waarde van duurzaamheidsactiviteiten
  5. De gedachten over duurzaamheid
  6. Verander management onwetendheid

De beste manier om al deze problemen aan te pakken, is om duurzaamheidsproblemen het hoofd te bieden voordat ze zich voordoen, en vanaf het begin van een verbeter inspanning voorwaarden voor duurzaamheid te ontwerpen. Een senior vice-president productie van een zorginstelling zei ooit tegen me: “Eva, ik leef in de echte wereld waar die preventieve omstandigheden gewoon niet altijd mogelijk zijn. Wat kan ik doen als deze problemen zich manifesteren als ik in het begin geen duurzaamheidsvragen heb gesteld?” Er zijn enkele corrigerende maatregelen die het proces op gang kunnen brengen. Dergelijke storingen in het systeem of management shake-up tactieken volgen elk van de onderstaande factoren.

  1. Gebrek aan tijd
    Niet genoeg tijd hebben is een van de meest genoemde redenen om je niet onder te dompelen in duurzaamheid. Managers willen een project dat aan het einde van het jaar wordt geïmplementeerd, of concurrenten lanceren hun nieuwe strategie volgend kwartaal, dus we moeten de onze vóór die tijd hebben gelanceerd. Om de zaken nog ingewikkelder te maken, zijn veel organisaties opnieuw ontworpen en ingekrompen tot zeer slank personeel, dat hard werkt aan het voltooien van hun technische werktaken, waardoor er weinig tijd overblijft voor voortdurende verbetering of duurzaamheid. Shake-up-tactiek voor het management: sluit ‘regulier werk’ drie tot vier uur per week af en biedt werknemers ruimte om samen te komen en aan verandering te werken (wat overigens een aspect van hun ‘echte baan’ zou moeten zijn).
  2. Gebrek aan geld
    Geld is een andere vaak genoemde reden om duurzaamheid te negeren. Als veranderingsbeheeractiviteiten zoals grote groepsmethoden aan het projectwerkplan worden toegevoegd, wordt de tijdlijn ongetwijfeld verlengd. Dit betekent dat je meer geld uitgeeft om het project af te ronden, omdat de middelen over een langere periode worden uitgespreid. Geld kan vooral zichtbaar zijn als dure externe consultants worden gebruikt. Bijvoorbeeld, op een recente bedrijfsbrede implementatie van SAP-software in Rotterdam, brachten externe consultants $4 miljoen per maand in rekening. Toen de consultant voor interne organisatieontwikkeling het topmanagement vertelde dat een ontwerp voor een duurzame oplossing de projectduur met twee maanden zou verlengen, kreeg ze een krachtig nee van de stuurgroep. De kwestie van “we hebben echter geen tijd om het goed te doen, maar we hebben tijd om het te doen” heeft natuurlijk zijn aanhoudende kop opgestoken en het ontwerpteam vocht vier maanden na de implementatie tegen de weerstand die de verandering teweeg had gebracht. Management shake-up tactiek: Besteed elk jaar een deel van het budget aan verbetering of verandering van activiteiten en laat teams budgetten ontwikkelen om dat geld effectief te gebruiken.
  3. Binding aan de status quo.
    Veel top- en middenmanagers en leiders hebben een gevestigd belang bij het behouden van de machtsbasis die zij hebben opgebouwd. Na jaren van hard werken om de mensen, informatiesystemen, persoonlijke connecties en budgetten te krijgen die ze willen, zijn ze zeer resistent tegen suggesties die via een grote groepsmethode worden bereikt om de organisatiestructuur af te vlakken en mensen te verplaatsen. Management shake-up tactiek: Verplaats capabele mensen naar verschillende delen van de organisatie om gebieden aan te sturen waar ze aanvankelijk niet helemaal bekend mee waren.
  4. Verwachte en waargenomen waarde van duurzaamheidsactiviteiten.
    Anderen kunnen twijfelen aan de verwachte en waargenomen waarde van veranderingsactiviteiten die duurzaamheid ondersteunen. Sommigen, die voorbij de eerste hindernis zijn of het al dan niet de moeite waard vinden, gooien plannen weg omdat ze denken dat de kosten niet zullen opwegen tegen de voordelen. Management shake-up tactiek: Beloon publiekelijk nieuw gedrag en het nemen van risico’s die duurzaamheid ondersteunen.
  5. De gedachten over duurzaamheid.
    Talloze keren zijn we laat in de levenscyclus van het project gekomen, en naarmate het project zijn einddatum nadert, horen we een vooruitziende, angstige ziel roepen: “Hé, wat doen we aan duurzaamheid?” Helaas zal het denken aan duurzaamheid in de de laatste vier weken van een tweejarig project waarschijnlijk geen zeer vruchtbare resultaten opleveren. Management shake-up tactiek: Als je van tevoren geen plannen hebt gemaakt voor duurzaamheid, zorg er dan voor dat alle stakeholders groepen aan het einde van het project betrokken zijn bij het ontwikkelen van een duurzaamheidsstrategie.
  6. Verander management onwetendheid.
    Helaas vertaalt onwetendheid van veranderingsmanagement zich vaak in gelukzaligheid in veranderingsmanagement. In veel gevallen van technische grootschalige veranderingsinspanningen zoals bedrijfsbrede informatica, weten managers eenvoudigweg niet dat veranderingsbeheer een onderdeel moet zijn van een algehele succesvolle implementatiestrategie. Ze zien de technische componenten van hun verbeteringsoplossing (zoals nieuwe computerprogramma’s of nieuwe wetten) en geloven dat de oplossing zo voor de hand liggend en vanzelfsprekend is dat absoluut geen aanpassingen van menselijke psyches of gedragingen nodig zijn. Veranderingen in verandermanagement per organisatieniveau komen ook vaak voor. Veel topmanagers van zeer grote organisaties geloven dat veranderingsbeheer alleen moet worden gedaan voor de bovenste twee lagen van de organisatie, en de resterende vier lagen hieronder kunnen gewoon worden verteld wat ze moeten doen en alles komt goed. In een gemeenschap gaat het equivalent ervan uit dat alleen ambtenaren moeten worden betrokken, waardoor burgerbetrokkenheid buiten kwesties blijft die van invloed zijn op hun leven. Dergelijke verkeerde veranderingsfundamenten zorgen ervoor dat grote verbeteringsprojecten jammerlijk mislukken binnen ongeveer drie maanden na implementatie. Management shake-up tactiek: In gevallen waarin je geen voorlichting over het onderwerp kunt geven, roep dan discussieforums over veranderingsmanagement op met professionals van interne organisatieontwikkeling, externe consultants en andere topleiders van vergelijkbare bedrijven of gemeenschappen.

De inhoud in dit artikel biedt enkele inzichten in veelvoorkomende duurzaamheidsproblemen en een aantal snelle acties die directie en/of managers kunnen ondernemen om te proberen het organisatiesysteem uit zelfgenoegzaamheid te schokken en veranderingsproblemen rechtstreeks aan te pakken. Veel beter dan deze ruk, is de actie en/of de discipline van het ontwerpen van duurzaamheidsvoorwaarden in het begin van een project.

NEWID CONSULTING, INTERIM & ADVIES