Maar al te vaak wanneer een grootschalige veranderingsinspanning zijn einde nadert, vraagt een slimme veranderaar: “Wat moeten we doen aan de duurzaamheid van deze inspanning?” Het is geweldig om deze vraag te stellen, maar het is absoluut de verkeerde timing. We moeten stoppen met na te denken over duurzaamheid aan het einde van een veranderingsinspanning. Juist in het begin moet deze overweging volledig en formeel aan de orde komen. Hoe ongemakkelijk het ook is om te overwegen, veel goedbedoelde mensen dragen vaak bij aan verandering in organisaties die gedoemd is te mislukken door maar een kant op te rennen. We kunnen bijvoorbeeld bewust dingen negeren waarvan we diep weten dat we op moeten letten. Of we kunnen onbedoeld dingen missen die later belangrijk worden. Het goede nieuws is dat we door aandacht te schenken aan een paar belangrijke elementen in het begin, de duurzaamheid van verandering aanzienlijk kunnen beïnvloeden. In de volgende artikelen hoop ik duurzaamheid te verplaatsen van de “achterkant van onze geest” naar de “voorkant van onze geest”. Ik heb een aantal pragmatische inzichten opgenomen in dat ongrijpbare concept van duurzaamheid en enkele praktische tips opgesteld (volgende artikel) over het creëren van voorwaarden die de kans op duurzaamheid vergroten.

Bewijs van duurzame verandering
Hoe weet je dat er een duurzame verandering plaatsvindt? Het is moeilijk om in één zin te formuleren wat duurzaamheid definieert als het gaat om grootschalige veranderingsinspanningen. Hieronder vind je een handige checklist met kenmerken die je kunt gebruiken om te beoordelen of een verandering duurzaam is. Dit kan handig zijn bij het plannen van veranderingsinspanningen, bij het evalueren halverwege of bij het analyseren van wat werkte en wat niet in een post-project, als een sessie over de geleerde lessen. Het zou geweldig zijn om een korte, beknopte lijst met drie punten te hebben, maar omdat dit een gecompliceerd onderwerp is, vereist het een uitgebreide aanpak om te definiëren waar we in geïnteresseerd zijn als het over duurzaamheid gaat. Wanneer je het volgende ziet in jouw organisatie – hopelijk alles bij elkaar vier categorieën – is het zeer waarschijnlijk dat er een duurzame verandering plaatsvindt. De vier categorieën van bewijs zijn: (1) Richting; (2) energie; (3) gedistribueerd leiderschap en (4) passende mobilisatie van middelen.

1. Richting
Richting is het algemene pad vooruit, met passende grenzen die bepalen welke acties mensen wel en niet kunnen nemen. Bewijs van richting omvat:

  • Geloof dat de veranderingsinspanning legitimiteit heeft. Als mensen zich willen committeren aan een nieuwe verandering en dat blijven doen, moeten ze geloven dat deze in de ogen van de organisatie enige legitimiteit heeft.
  • Cross-functionele / cross-groep / multi-stakeholder belangen worden erkend en aangepakt voor het welzijn van het geheel in een gemeenschappelijke richting. In een organisatie die een duurzame verandering doormaakt, moet men toch het gevoel hebben – hoewel er verschillende, vaak tegenstrijdige belangen zijn – dat ze worden gehoord en dat ze invloed kunnen hebben op wat er gebeurt. Dit helpt hen collectief te begrijpen en vooruit te gaan in de gewenste richting.
  • Probeer niet stevig vast te houden aan een eerder ontworpen en geïmplementeerde oplossing. De ultieme ‘duurzaamheid’ van een bepaalde verandering zou zijn dat wanneer deze eenmaal is geïmplementeerd, er niets meer aan kan worden gewijzigd. Dat is duidelijk niet waar we naar op zoek zijn. Een duurzame verandering moet aangepast zijn aan veranderende externe en interne trends en patronen. Een aanvankelijk gearticuleerde richting kan mogelijk verschuiven, en dat is prima. Een richting moet worden gezien als een bewegend doelwit dat voortdurend de mogelijkheden van de organisatie verbetert om zich aan te passen aan de externe omgeving. Echte duurzaamheid moet worden gezien vanuit de context van het grotere ‘plaatje’ en niet enkel worden gezien als de heilzame recente verandering die werd doorgevoerd en die nu niet meer kan worden aangeraakt.

2. Energie
Energie is de drijfveer die mensen hebben om het veranderingsinitiatief te bevorderen. Het manifesteert zich op zo’n manier dat mensen zichzelf organiseren om continue verbetering toe te passen en samen te werken over functionele grenzen, ook al heeft het geen direct voordeel voor hen. Bewijs dat er energie zit in je veranderingsinspanning omvat:

  • Betrokkenheid zowel op gut-level als op head-level. Om de energie te hebben om continu te verbeteren, moet de getroffen groep mensen emotioneel gehecht zijn aan een bepaald probleem of actieplan om de huidige situatie te verbeteren. Een logisch begrip is noodzakelijk, maar niet voldoende voor blijvende duurzaamheid; daarvoor is betrokkenheid nodig.
  • Goede ideeën komen overal vandaan. In plaats van de gedachtengang dat goede ideeën alleen aan de top ontstaan, moeten er mechanismen zijn voor goede ideeën die overal in de organisatie opkomen. Anders zal wijdverspreid enthousiasme en ondersteuning voor de verandering na verloop van tijd verdwijnen en de duurzaamheid ondermijnen.
  • Mensen ervaren echte kansen om nieuwe, grote dingen te laten gebeuren. Er zijn reële kansen voor mensen om de status-quo te veranderen, niet alleen het samenstellen van etalages met grote groepen. Mensen geloven dat hun stemmen zonder onderbreking kunnen worden gehoord, terwijl anderen hun oordeel opschorten en ze het verschil kunnen maken. Ze begrijpen echter dat het hebben van een stem niet altijd betekent dat hun idee wordt geaccepteerd, alleen dat ze een forum hebben voor het introduceren van en het krijgen van een eerlijke discussie.
  • Mensen hebben het gevoel dat hun eigen persoonlijke beweegredenen in acht worden genomen. Ten minste een of twee kritische persoonlijke “wat zit er in voor mij?” beweegredenen voor de verandering zijn voor de meeste mensen naar tevredenheid opgelost.
  • Waardering voor het unieke karakter van anderen, zoals blijkt uit authenticiteit en respect voor anderen. Unieke ideeën en mogelijkheden worden gerespecteerd. Mensen zijn in staat in elkaars schoenen te stappen, hoewel ze ervoor kunnen kiezen om er niet ver in te lopen. Persoon A kan een idee van persoon B aannemen, ook al heeft hij of zij in het verleden meestal niet veel waarde gehecht aan persoon B. Zo’n begrip en waardering waar er eerder geen was, kan vaak ongelooflijke hoeveelheden energie ontketenen voor een gewenste verandering.
  • Er is een honger naar leren. Onderzoek heeft aangetoond dat organisaties die snel leren en leerondersteunende omgevingen hebben, gemakkelijker tijd hebben om grootschalige veranderingen snel door te voeren. Wanneer mensen de kans krijgen om deze leerdorst te lessen, wint iedereen.

3. Gedistribueerd leiderschap
Echte duurzaamheid vereist dat mensen op alle niveaus en op alle locaties, bevoegd zijn om over hun eigen problemen en oplossingen te bezitten. Het houdt ook in dat zij over de informatie, vaardigheden en beloningssystemen beschikken om de nieuwe gewenste doelen te ondersteunen. Bewijs dat dit effectief is, omvat:

  • Echte interne toewijding om de verandering te bevorderen. Als mensen eenmaal emotioneel betrokken zijn bij de problemen rondom de verandering, moeten ze intern een sterke wens hebben om de verandering door te voeren. Interne motivators (zoals een verlangen om te leren of impact te hebben) zijn meestal krachtiger dan externe motivators (zoals een bonus). Wanneer ze samen worden gebruikt, is de combinatie krachtiger dan beide alleen.
  • Betere resultaten en veranderd gedrag. Om van de huidige situatie naar een veel gunstiger situatie te gaan, moeten er enkele meetbare resultaten zijn, evenals veranderingen in de manier waarop mensen denken en zich gedragen. Zoals Einstein ooit opmerkte: “Alles wat belangrijk is, kan niet worden gemeten, en alles wat wordt gemeten, is niet belangrijk.” Belangrijkste prestatievariabelen moeten worden gemeten voor en na de toestand om een echte verbetering te meten en daarmee ook te kijken of de meting van de verandering voldoende prioriteit heeft om het te gebruiken in de toekomst. Let bovendien op formele observaties van gedragsveranderingen en bijbehorende discussies, hoewel deze veranderingen niet zo objectief meetbaar zijn.
  • Opwaartse pushback en wederzijdse verantwoording. In een goed functionerende organisatie hebben mensen die geen formele autoriteit hebben wel de mogelijkheid om degenen met formele autoriteit te confronteren, vooral als ze een beter idee of betere informatie hebben om de uitdaging te ondersteunen. Uitgaande van dit opwaartse pushback-principe is wederzijdse verantwoording vereist tussen degenen met formele autoriteit en degenen die geen formele autoriteit hebben voor acties die de veranderingsinspanning ondersteunen. De combinatie van geweldige leiders en geweldige volgers – en de constante verschuiving van deze rollen onder mensen – is het kenmerk van effectief gedistribueerd leiderschap.
  • De groep is niet volledig afhankelijk van de topleider als het gaat om visie of oplossingen. In overeenstemming met de opkomende gedachten over leiderschap, formuleren goede leiders niet alleen een visie en oplossingen en verspreiden ze deze, maar helpen ze mensen ook om de echte problemen waarmee ze worden geconfronteerd te analyseren en helpen ze middelen te mobiliseren om deze aan te pakken.

4. Passende mobilisatie van middelen
Waar duurzaamheid hoog is, worden middelen – tijd, mensen, geld en technologie – gemobiliseerd en ingezet op plaatsen waar de organisatie er het meeste baat bij heeft. Bewijs dat dit gebeurt, omvat:

  • De verandering is gebaseerd op middelen met een snelheid die overeenkomt met de beschikbaarheid van middelen binnen de organisatie om de verandering te ondersteunen. Als kritieke bronnen niet beschikbaar zijn, mensen opbranden of er te weinig geschoolde mensen zijn om de verandering voort te zetten (bijvoorbeeld te weinig mensen die getraind zijn in Black Belt-vaardigheden om een Six Sigma-implementatie uit te voeren), zal de verandering mislukken. Het is belangrijk om de vraag naar verandering te koppelen aan het aanbod voor ondersteuning.
  • Wanneer een externe of interne consultant vertrekt, vallen de zaken niet terug. Mensen bezitten hun eigen lokale problemen en oplossingen voor die problemen. Om dit te laten gebeuren, moeten vanaf het begin middelen worden gemobiliseerd om een snelle overdracht van kennis en vaardigheden van externe mensen naar interne mensen uit te voeren. Wanneer mensen buiten de groep, zoals externe organisatieontwikkelingsadviseurs of interne Six Sigma Black Belts, naar andere delen van de organisatie verhuizen, bezitten de lokale mensen de oplossing en hebben ze energie voor uitvoering en verbetering.
  • Mensen staan te popelen om vooruit te gaan op basis van gemeenschappelijke raakvlakken. In plaats van te discussiëren over filosofische kwesties die vooruitgang vertragen, zoeken mensen naar een gemeenschappelijke basis om vooruit te komen (vaak zijn ze eerst niet relevant). Ze passen inspanningen toe waar de meeste invloed is op verandering (waar een kleine hoeveelheid inspanning een onevenredig hoog voordeel oplevert).
  • Gedistribueerde leiderschapsacties en lokale initiatieven. Voortdurende verbetering en effectieve implementatie van veranderingen nemen een plekje in de hoofden en harten van de meeste mensen nadat de eerste verandering is doorgevoerd, niet alleen in de hoofden van organisatie- of gemeenschapsleiders. Dat is belangrijk om te onthouden. • Communicatie van belangrijke feiten, kwesties en overtuigingen. Mensen weten wat er gebeurt. Op sommige plaatsen gebeurt dit via formele communicatieplannen, terwijl in veel energierijke organisaties mond-tot-mondreclame en het sociale netwerk zo krachtig zijn dat formele communicatieplannen niet nodig zijn.

NEWID CONSULTING, INTERIM & ADVIES