Na het bestuderen en uitvoeren van veel verschillende veranderingsmethoden, heb ik enkele gemeenschappelijke elementen ontdekt die volgens mij de sleutel zijn tot hun succes:

  1. Bijdragen aan een zinvol doel dwingt mensen tot actie. Wanneer mensen de mogelijkheid zien om bij te dragen aan iets dat groter is dan zijzelf, werken ze anders. De nadruk verschuift van focussen op “waarom kan er niets worden gedaan?” naar “hoe kunnen we dit mogelijk maken?”. Er is een merkbaar verschil in de sfeer van organisaties die deze verschuiving hebben doorgemaakt – ze voelen zich levend door de verschillende mogelijkheden en opwinding die het met zich mee brengt.
  2. De kracht van individuele bijdragen wordt ontketend. Wanneer mensen het hele systeem begrijpen, wanneer ze de mogelijkheid zien om van betekenis te zijn en wanneer ze voelen dat hun stem ertoe doet, zetten ze zich in. Hoewel het niet elke keer gebeurt, bestaat het potentieel voor buitengewone prestaties binnen eigenlijk alle benaderingen omdat het net even dat anders werken teweeg brengt en mensen openstelt voor dialoog en andere perspectieven.
  3. Vaak is de hele persoon – hoofd, hart en geest, bezig en betrokken. In de loop der jaren zijn woorden als ‘handen’ of ‘hoofden’ een manier geworden om het aantal mensen in organisaties te tellen. Ze weerspiegelen een focus op wat belangrijk wordt geacht – handen om het handmatige werk te doen; hoofden om het denkwerk te doen. Veranderingsmethoden brengen de hele persoon in beweging: handen om te doen, hoofden om te denken, harten om te zorgen en geesten om geïnspireerde resultaten te bereiken.
  4. Kennis en wijsheid in een organisatie bestaat in de mensen. Deze overtuiging dat de mensen in het systeem het beste weten, is een ingrijpende verschuiving van de tijd dat de externe ‘efficiëntie’-expert het antwoord bracht. Hoewel verschillende benaderingen gebaseerd zijn op nieuwe ideeën, veronderstelt geen van hen het antwoord. In plaats daarvan betrekken ze mensen in de organisatie bij het maken van keuzes over wat het beste voor hen is.
  5. Informatie wordt gecreëerd door leden van de organisatie. Wat het systeem in de loop van de tijd intact houdt, is een toewijding en samenwerking waarin betekenis wordt gegeven, een diepgaande verschuiving van informatie die op een need-to-know basis wordt verstrekt. Wanneer mensen verhalen delen over wat voor hen en het systeem belangrijk is, zijn ze meer met elkaar verbonden en nemen ze beter geïnformeerde beslissingen over in hun individuele en collectieve acties.
  6.  Methodes creëren een volledig systeembeeld onder leden van de organisatie. Elke methode stelt mensen in staat hun systeem op een dieper niveau te begrijpen. Ze beginnen onderlinge verbindingen te zien tussen afdelingen, teams, processen en relaties. Omdat meer mensen het hele systeem begrijpen, kunnen ze intelligente, geïnformeerde bijdragen leveren aan inhoudelijke beslissingen.
  7. Verandering is een proces, geen gebeurtenis. Hoewel de meeste veranderingsmethoden een evenement van een halve tot drie dagen beschrijven, zeggen ze allemaal snel dat de som van een transformatie-inspanning niet slechts één veranderingsgebeurtenis is, waardoor de aandacht van mensen wordt getrokken. Ze zijn slechts een onderdeel van de veranderingsvergelijking. Leiders – op alle niveaus – van organisaties moeten zich ook concentreren op het actief ondersteunen van de plannen en verbeteringen die tijdens het evenement zijn bereikt. Zonder dergelijke voortdurende steun kunnen de omstandigheden terugkeren naar wat ze waren voordat het evenement plaatsvond.

Deze bovenstaande zeven elementen vormen een patroon dat het individu verbindt met het collectief, en het innerlijke wezen met het uiterlijke ‘doen’ of werken, geïntegreerd door communicatie die verbindt en wordt begrensd door twee belangrijke veronderstellingen: een commitment aan een systeemvisie en verandering als een voortdurende proces (zie de onderstaande afbeelding).

Samenvattend bieden veranderingsmethoden een manier om de complexe opkomende wereldwijde trends en patronen aan te pakken die enorme uitdagingen vormen voor het overleven van organisaties vandaag de dag. De methoden voor samenwerking en gemeenschappelijke zoektocht kunnen inderdaad een van de weinige oplossingen voor dergelijke complexe problemen bieden. Zodra mensen erkennen dat de methoden een grote impact kunnen hebben, moeten ze beslissen of, wanneer en hoe ze ze zullen gebruiken. De krachten die mensen ertoe aanzetten de verschillende bestaande methoden te gebruiken – zoals de behoefte aan snelheid, de behoefte aan intrinsieke motivatie en eerdere blootstelling aan het succes van de methoden – worden momenteel ervaren door een groeiend aantal progressieve leiders die zoeken naar positieve, duurzame verandering. Helaas zijn er misvattingen over het gebruik van methoden in overvloed, en in veel gevallen weerhouden mensen zich er daarom ervan deze te gebruiken. Door kritisch te kijken naar het historische gebruik van de methoden – zowel goede als slechte – en hun onderliggende principes correct toe te passen, kunnen leiders de positieve ontwikkeling van hun organisaties op een duurzame manier bevorderen.

NEWID CONSULTING, INTERIM & ADVIES