Het op de juiste manier gebruiken van veranderingsmethoden is de taak van veranderingsleiders. Duidelijk zijn over hun ware bedoelingen en integer handelen bij het uitvoeren van die bedoelingen is niet alleen ethisch, maar ook fundamenteel voor succes. Veranderingsmethoden vragen mensen om hun hart te openen en betrokken te raken. Van de veranderleider kan niet minder worden verwacht. Als dit veel gevraagd lijkt, overweeg dan de inzet van de beoogde verandering die je wilt bereiken en maak een duidelijke keuze over wat het waard is om een organisatie uit te dagen om de beste te zijn. Na de kracht van deze veranderingsmethoden te hebben gezien, roept het een belangrijke vraag op: waarom worden ze in het algemeen niet veel meer gebruikt? Om dit te begrijpen, wenden we ons tot enkele misvattingen die de groei en gebruik van veranderingsmethoden hebben belemmerd en tot op het heden belemmeren.

Misvatting (1): Veranderingsmethoden zijn slechts touchy-feely, feelgood evenementen met minimale praktische impact.

Het is zeker waar dat er meer tijd wordt doorgebracht dan in een gemiddelde vergadering gewijd aan wat ook wel ‘people issues’ worden genoemd, zoals het vaststellen van voorwaarden voor effectieve interpersoonlijke communicatie en gezamenlijke verkenning van problemen. Als deze methoden echter goed worden uitgevoerd, worden deze opgezet in de context van het aanpakken van een belangrijke kans of probleem. Vanuit een focus werken maakt vaak een productievere aanpak mogelijk en maken het aantal toekomstige vereiste iteraties om de kans of probleem aan te pakken aanzienlijk minder.

Misvatting (2):  De meeste mensen zullen veranderen op basis van pure logica, dus methoden die mensen van verschillende lagen willen betrekken bij veranderingsplannen zijn niet nodig.

Mensen hebben een emotionele, gut-level verbinding nodig met een uitdaging om erin mee te gaan maar ook om moeite te willen doen om iets tot een succes te brengen. Grote groepsmethoden kunnen helpen doordat het mensen een gevoel van directe betrokkenheid geeft en daarmee intrinsieke motivatie genereert.

Misvatting (3): Het is duur om veel mensen in een kamer te krijgen om iets te beslissen. Ze moeten daarvoor hun werk laten liggen, en het is het gewoon niet waard om de hele organisatie stil te laten staan.

Er is geen ‘wet’ van methoden die stelt dat iedereen voor elke beslissing in een kamer moet worden geroepen. Meestal wordt er zorgvuldig aandacht besteed aan de vraag wie er wordt uitgenodigd om ervoor te zorgen dat de optimale mix aanwezig is om een uitdaging aan te gaan. Effectieve planning vooraf zorgt ervoor dat de juiste mensen op het juiste moment worden verzameld om uitdagingen op een systematische manier aan te pakken, in plaats van alleen ‘fouten te herstellen’.

Misvatting (4): Topmanagers mogen de controle aan middenmanagers en operationele werknemers niet opgeven, anders loopt het uit de hand.

De kwestie van controle heeft enkele elementen van emotie en enkele elementen van goed onderbouwde logica. Historisch gezien heeft het vele managers de kop gekost wanneer ze beslissingen lager in de organisatie doorduwden. Maar de angst voor controleverlies tijdens veranderingsmethoden is niet nodig. Wanneer grote groepsmethoden goed worden gebruikt, zijn passende grenzen, afstemming, interne controles en monitoring mechanismen aanwezig. Wanneer geselecteerde beslissingen worden verdeeld over groepen, kunnen de groepen zelfs meer controle bieden omdat meer mensen uitkijken naar positieve algemene resultaten. Futurist Karl Albrecht spreekt ook wel over empowerment als verantwoordelijke vrijheid.

Misvatting (5): Een veranderingsmethode uitvoeren met een grote groep is net als elke andere vergadering, alleen met meer mensen.

Methoden voor grote groepen verschillen nogal. Het is een heel ander soort vergadering omdat mensen met elkaar in gesprek zijn over waar ze echt om geven, ondersteund door facilitaire hulpmiddelen en technieken die helpen om op een systematische manier te werk te gaan.

Misvatting (6): Conflict is slecht en komt vanzelf naar voren in een methode wanneer leden met verschillende belangen op één plaats verschijnen, wat leidt tot ongemak en uiteindelijk nog meer conflict.

De realiteit is dat wanneer je meer dan één persoon in een kamer hebt, je altijd meer dan één set van interesses hebt, en dat hoeft geen slechte zaak te zijn. De meeste methoden zijn ontworpen om conflicten naar boven te halen en productief aan te pakken om ze zo te verhelpen. En dat is uiteindelijk altijd beter dan conflict mijden. Als mensen eenmaal over een aantal veel voorkomende misvattingen heen zijn, zijn ze klaar om verder te gaan in het besluitvormingsproces om er een te gebruiken of zelfs verschillende methoden te combineren. Als ze eenmaal beginnen na te denken over het gebruik van een methode, is het volkomen normaal om te gaan denken: “Wat kost dit en wat levert mij het uiteindelijk op?” Iets wat in het volgende artikel behandeld zal worden.

NEWID CONSULTING, INTERIM & ADVIES